ERP实施常见的风险汇总！

ERP系统是一项庞大的系统工程，从原材料采购到产品设计与制造，从产品销售到货款回收，涉及企业产、供、销、人、财、物管理等各个方面。项目实施存在着较大的风险，因为它涉及范围广，管理层次多，而且影响企业管理体制。而 ERP是一个以信息化技术为支撑的企业管理系统，它涉及到管理、计算机软硬件技术、网络、数据库技术等多个领域的交叉与协作，使得 ERP项目从策划开始到项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行与维护全过程都存在巨大的风险。

一、项目实施无的放矢留下失败隐患

对于ERP这样一个庞大的系统工程，如果事先没有详细的项目规划，项目的决策、设计、实施和阶段性评价就没有参考标准，也就没有办法衡量项目实施的效果，从而使项目失去方向。整个项目都是“跟着感觉走”，风险可想而知。

在 ERP实施之前，很多企业 ERP没有统一的信息化建设规划，或者项目规划与企业发展战略目标不匹配，导致项目规划和实施内容发生重大变化，给项目实施带来很大风险，给以后的项目支持留下了隐患，很多企业急于求成，或者项目后期评估和验收缺乏标准，造成项目执行周期的延长，给项目的实施留下了隐患。

二、把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因 

ERP的核心是软件技术还是管理内涵，很多实施 ERP的企业都不清楚 ERP在哪里，导致实施决策的错位。很多创业者和软件商把 ERP视为神明，把 ERP项目看成是技术项目而忽略了它的管理内涵。作为先进管理思想和方法载体的 ERP软件，并没有与企业的实际管理需求相结合，再好的技术也不能提高企业的管理质量。中国企业 ERP项目成功率低的根本原因在于决策失误。

技术至上的观念使得企业管理者对ERP有很多不切实际的期望和要求。人们认为，ERP是“万能的，无所不能的”，只要应用ERP，企业的一切问题都会迎刃而解。很多企业将项目交给软件厂商或信息部门的技术人员，但企业的管理并没有真正参与到系统的流程中，导致企业实施主体错位，企业的实际管理需求无法在ERP系统中得到体现，实施决策的错位使得ERP所需的“顶级项目”无法实施。企业管理层往往以工作繁忙、不懂技术为由，将责任推给基层员工。这样一个项目的实施根本无法得到企业决策层的一致和充分的支持。

对于 ERP的不切实际的期望，使企业或不顾企业的管理基础，片面追求“洋货大全”，或片面强调企业的个性化特征，一味要求软件商进行客户化开发，使项目的实施陷入了长期拖延的泥潭。信息不对称给企业管理者和软件实施方造成了沟通障碍，使 ERP系统无法准确反映企业的管理需求。很多项目到执行完毕才发现执行功能与企业想要解决的管理问题脱节。在软件开发中选择合作伙伴的错误也是导致项目失败的一个重要原因。

三、对变革风险估计不足导致项目实施失败 

ERP系统的实施是企业管理的一场革命。以ERP为代表的先进管理理念、理念和方法，必然会与企业现有的旧管理模式、系统和方法发生碰撞。传统管理体制下的思维定势、官僚管理模式的阻力和利益格局断裂的阻力，使得ERP的实施遇到了来自企业不同层面的阻力。ERP带来的业务流程变更的难度和低估程度，是ERP项目陷入困境甚至失败的重要原因。

在传统的科层制管理模式中，每个人只对他的上级负责，而不对整个流程负责。由于 ERP的实施而带来的业务流程重组，必然会与思维定势、管理习惯和利益关系的长期形成产生冲突，引起一定程度的抵触。ERP系统中传统管理模式的条块分割与流程管理存在着严重的矛盾，企业若不能利用 ERP实施的机会进行流程重组和优化，将无法适应 ERP的管理模式。许多企业在没有“合理化”的情况下进行“自动化”，将 ERP变成了手工管理的一种形式。公司经营基础薄弱也是项目实施失败的一个原因。很多企业数据不全，帐目混乱，业务流程不规范，缺乏必要的规章制度，导致项目难以推进，成为“烂尾工程”。

四、缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为“IT黑洞”

ERP项目涉及企业主要生产经营的全部业务流程，涉及部门多，范围广，参与人员多，需要大量的协调工作；业务流程纵横交错，错综复杂，需要精心组织，统筹安排；流程重组打破企业利益平衡，在如此复杂的环境下，如何才能实现项目预期目标，可谓是困难重重。在企业 ERP项目实施过程中，经常会遇到管理冲突、协调困难以及各种复杂的情况，这是企业 ERP实施面临的挑战。当前我国 ERP项目实施中存在的突出问题是项目管理和风险处理能力不强，是导致项目延误甚至搁浅的重要原因。

缺少有效的项目管理机构。在企业决策层面上，项目参与制度不完善；实施领导机构缺乏企业的管理专家；在基层实施机构缺乏管理业务骨干的参与；在企业和软件实施方之间，项目组织松散，无法有效协作。项目计划不严谨；公司的要求和执行范围不明确导致了项目内容的不确定性，项目规划流于形式，项目没有达到阶段目标的里程碑，项目管理制度不健全。工程风险管理意识不强，未制定应急预案。

很多项目，不顾企业财力人力，全面开花结果，延误进度，达不到预期目标，使项目实施陷入困境。缺乏有效的成本控制使项目成为一个“信息技术”黑洞。项目没有资金预算计划，经常出现软硬件追加投入；它只控制对软件供应商的支付，并不花费企业内部的实施成本，更不用说控制了。

五、没有明确的评估标准使项目评估流于形式

很多企业在项目立项前没有整体规划和阶段性实施计划，没有可操作性和量化的项目目标，缺乏项目管理手段，项目评估只能走过场。直到项目结束，我才觉得离预期值太远。突出了项目实施成功率低的感觉，是前四个阶段实施风险叠加的结果。

六、系统持续发展面临的两大隐患

许多企业认为，企业管理的不断发展将产生新的需过程，企业管理的不断发展将产生新的需求，企业管理的不断改进和发展不会停止；另一方面，企业管理的运行安全和人员的能力和质量的维护成为系统可持续运行的关键问题，这是企业信息化的起点，也是企业管理的神经中心，如果系统崩溃，企业就会变得盲目、聋哑、聋哑、企业的生产和管理秩序混乱，造成灾难性的损失。企业管理系统的持续运行需要大量高素质、高技能的人才和信息技术人才，缺乏管理人员的信息技术和信息技术。

对于 ERP项目实施过程中的主要风险，企业必须采取科学的方法和积极的应对措施，同时选择具有成熟实施经验和方法的实施顾问，有效地规避和化解实施风险，确保 ERP项目成功实施。